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Strukturen, Impulse, Kompetenzen und stehende Wellen
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Zum Verhältnis von Macht und Einsicht in der Zusammenarbeit
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Im Zusammenhang mit dem Interview „Der Einzelne und das Ganze. Dialogische Kultur – ein Transformationsprozess“ in der Zeitschrift „Sozialimpulse“ Nr. 01/2025 wurden in einem kleinen Kreise meine Ausführungen über „Struktur“ am Ende des Interviews kritisch hinterfragt. Ich danke ausdrücklich für die Anregungen, die ich aus den Einwänden gewinne, und versuche gerne, darauf einzugehen. Die Fragen gingen vor allem in zwei Richtungen:
1) Wieso treten die sonst im Zusammenhang von „Führung“ und Management so beliebten „Strukturen“ bei der Dialogischen Kultur in den Hintergrund? Was tritt an ihre Stelle?
Strukturen sind zweifellos wichtig, aber nicht die Hauptsache. Im Einzelnen: In der Unternehmensführung kennzeichnet „Struktur“ das feste Gerüst, die Regeln und Gesetzmäßigkeiten, innerhalb derer die tatsächliche Zusammenarbeit (das „operative Geschäft“) geleistet wird. Struktur steht für Klarheit und Verlässlichkeit. Auf der anderen Seite bietet die mit allem Strukturellen verbundene Inflexibilität auch Anlass zur Unzufriedenheit, da sie die Wege des Handelns weitgehend kanalisiert. Wiederholte „Umstrukturierungen“ gehören deshalb heute schon zum Alltagsgeschäft. Oftmals wird in immer kürzeren Abständen die Struktur neuen Erfordernissen angepasst („optimiert“). Die Gestaltung von „change“ gilt in den Bemühungen vieler Unternehmensberater weiterhin als eine Art „Königsweg“. Dabei liefert die Struktur jedoch genau dasjenige immer weniger, wofür sie in Anspruch genommen wird: eine verlässliche Grundlage der Zusammenarbeit in Unternehmen und Organisationen zu bilden. Im Unternehmen werden durch die Struktur – wie nebenbei – auch die Befehlsgewalten und hierarchischen Zuständigkeiten geregelt. Deren Bedeutung ist aber ohnehin im Wandel. Innerhalb relativ kurzer Zeit haben sich die Verhältnisse erheblich geändert, ja teilweise ins Gegenteil verkehrt:
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Die Fähigkeiten („Kompetenzen“) der einzelnen Beteiligten haben gegenüber kollektiven, unflexiblen Regelungen mehr Gewicht bekommen. Besonders gefragt sind Eigenständigkeit und Initiative.
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Eigenständiges Handeln der Einzelnen (individuelle Initiative bei zunehmender Verantwortlichkeit für das Ganze) ist den Entscheidungssituationen im Unternehmen eher angemessen als ein hierarchisches Vorgehen (Dietz & Sandtmann, 2024).
Seit einigen Jahren wird deutlich, dass mit dem alten, auf Struktur und Hierarchie gestützten Schema der Betriebsführung keine Zukunft mehr zu machen ist. Seit dem Zusammenbruch des „Ostblocks“, vor mehr als 30 Jahren, leben wir in Politik und Wirtschaft unter „VUCA“-Bedingungen. Flüchtigkeit, Unsicherheit, Komplexität und Uneindeutigkeit bestimmen die Verhältnisse und fordern ihren Tribut. Was im klassischen Sinne unbeeinflussbar geworden ist, versucht man mit „Agilität“ zu domestizieren. Doch können diese Versuche, das Unregelbare zu regeln, nicht wirklich überzeugen (Dietz, 2020a).
In der Dialogischen Kultur geht man von Anfang an anders vor. Man leugnet natürlich nicht den Wert von Strukturen, denn niemand kann ohne Ordnung auskommen. Und jede Organisation hat ihre „Struktur“, selbst dann, wenn sie schlecht organisiert sein sollte. Aber in der Dialogischen Kultur steht den Strukturen ein zweiter Faktor gegenüber: das „unternehmerische“ Element als eine geistig befeuerte Willenskraft, die man auch „Impuls“ oder „Impulsierung“ nennen kann. Die individuell auszugestaltende und zu verantwortende Willenskraft gewährleistet letztlich den Erfolg einer Arbeitsgemeinschaft – weit mehr als müde Verhaltensregeln, die man sich unter dem Schutz einer Struktur gibt und „verbindlich“ zu machen sucht. Vielmehr drängt sich immer mehr die Frage auf, wie (optimal eingestellte) Rahmenbedingungen konkret mit Inhalt gefüllt, d. h. mit Impulsen belebt werden können. Strukturen haben deshalb in der Dialogischen Kultur eher einen orientierenden als einen normierenden Charakter. Um erfolgreich handeln zu können, bedarf es wesentlich der Impulsierung. Man würde jedoch generell einen alten Fehler perpetuieren, wenn man das lebendige Führungsgeschehen in zwei unterschiedlich zu betrachtende Teile aufteilen wollte, in Formen (Strukturen) und Inhalte (Impulse), statt darin zwei Pole desselben Geschehens zu sehen.
Ein Zwischenruf:
Haben wir hier vielleicht etwas übersehen? Es ist doch auffällig, dass de facto in Theorie und Praxis des Managements die Themen „Struktur“ und „Hierarchie“ teilweise immer noch dieselbe zentrale Position besetzen wie seit Frederick Taylors „Die Grundsätze wissenschaftlicher Betriebsführung“ (1911). Worauf ist das zurückzuführen? – Eine Vermutung: auch modernes Management stützt sich nach wie vor auf Macht. – Worauf sollte es sich denn sonst stützen? – Vielleicht: auf Einsicht? – Wenn das „Zusammen“ in der „Zusammen-arbeit“ nicht mehr hergestellt wird durch Vorgaben und deren Befolgung, sondern wenn es durch praktizierte Einsicht der Beteiligten entsteht, dann beruht erfolgreiches Handeln nicht mehr auf der Befolgung von Vorgaben, sondern darauf, dass sich jeder selbst um die beste Lösung bemüht bzw. an deren Findung mitwirkt. Hinzu kommt, dass die Anforderungen an intellektuelle und emotionale Selbstständigkeit seit Anfang des 20. Jahrhunderts in deutlich beobachtbaren Schritten gestiegen sind (Näheres: Dietz, 2008, S. 33-42). Die Intelligenzleistung der einzelnen Mitarbeiter hat zweifellos eine immer größere Bedeutung gewonnen. Die ungebrochene Karriere der Begriffe „Struktur“ und „Hierarchie“ signalisiert jedoch, dass von der Macht und ihrem Gefälle nach wie vor der entscheidende Einfluss auf das Handeln der Einzelnen ausgeht.
Das gilt, obwohl seit Jahrzehnten das Thema „Motivation“ eine immer bedeutendere Rolle spielt. Wer „Motivationsmaßnahmen“ scheinbar eigenständig folgt, statt Regeln zu verinnerlichen oder auf Anordnungen Anderer zu warten, hat jedoch den Machtfaktor nicht eliminiert, sondern nur überspielt. Wer statt aus Furcht vor „Strafe“ (ein durchaus gängiger Ausdruck in früheren Führungslehren!) jetzt einem neuen Schema folgt, das auf „Belohnungen“ setzt, hat nur die Vorzeichen der Machtausübung umgedreht. Er handelt nicht mehr unmittelbar aus „Furcht vor dem Herrn“, sondern in Erwartung eines geldwerten und/oder prestigeträchtigen Vorteils für sich selbst: „Prämien“ und „Dienstwagen“, sozusagen. Sein Handeln ist, bei Licht betrachtet, nicht weniger fremdbestimmt als in früheren Zeiten vorherrschender „Furcht“. In demselben Licht betrachtet wird auch die zeitweilig so gepriesene „Selbstoptimierung“ als eine folgenreiche Selbsttäuschung erkennbar (Näheres: Dietz, 2020b). Die immer noch vorherrschende neoliberale Sichtweise missversteht „Gemeinschaft“ und „Kooperation“ wie selbstverständlich als einen von „unsichtbarer Hand“ (Adam Smith) geregelten Ausgleich selbstbezüglicher Interessen.
Ende des Zwischenrufs.
Das wird anders, wenn an der Stelle von Strukturen Dialogische Prozesse zum tragenden Element der Organisation gemacht werden. „Prozesse statt Strukturen: Das bedeutet Bewegung statt Aufenthalt, Wege statt Mauern. Der Ideen- und Tatenfluss gräbt sich sein eigenes Bett, statt in betonierte Kanäle geleitet zu werden. Prozesse sind veränderungsfreundlich, ohne daß erst Festgefahrenes aufgeweicht werden muß. Sie ermöglichen Wechselwirkung und gemeinsames Lernen“ (Dietz, 2014, S. 14-15). Im Vergleich zu Strukturen, Regelungen und Verfasstheiten bedarf das Impulsierende keiner Begrenzung von außen, sondern kann sich selbst seine Form geben durch so etwas wie stehende Wellen (z.B. Stromschnellen), durch die ständig Wasser fließt. Je schneller es fließt, desto stabiler steht die Welle! Und umgekehrt: Ändern sich Masse und Geschwindigkeit des Durchflusses, dann ändern sich auch Form und Kraft der Welle (s. Dietz & Sandtmann, 2024, S. 71).
Dialogische Unternehmenskultur spricht deshalb nicht von „Strukturen“, sondern eher von „Prozessen“, die zudem nicht, wie Strukturen, nebeneinander existieren, sondern ineinander wirken. Während Strukturen nur das feste, „räumlich“ Gewordene einer Organisation fassen, lassen sich in den Prozessen auch die zeitlichen Abläufe erstens beobachten, zweitens flexibel gestalten; und drittens fordern sie willentliche Impulsierungen (Initiativen) heraus. Die Dialogischen Prozesse können so auch ohne strukturelle „Kanalisierung“ dem aktuellen Handeln einen festen Halt bieten. In den Prozessen lebt beides gleichzeitig, Struktur und Impuls, jedoch nicht antagonistisch, sondern integriert.
Kann man aber unter solchen strukturbefreiten Umständen eindeutige Entscheidungen treffen, die von möglichst Vielen mitgetragen werden? Darauf käme es doch auch an. Um Unsicherheiten aus dem Weg zu gehen, lässt man ja bisher das ganze hierarchische Entscheiden über sich ergehen. – Warum sollten strukturneutrale Entscheidungen eigentlich nicht möglich sein? In früheren Zeiten hatte der allein entscheidende Herrscher seine Ratgeber und Warner, die ihn mit Erfahrungen, Ideen und Kenntnissen versahen, an denen er seine Entscheidung ausrichten konnte. An deren Stelle ist heute weitgehend ein Angebot von „Erfolgsmethoden“ getreten, die der Entscheidungsträger verinnerlichen und beherrschen können soll, will er nicht im Dschungel mehr oder weniger komplizierter Verfahrensweisen straucheln! Auch hier hat sich der Optimierungsgedanke durchgesetzt.
Die Frage ist also: Was früher die (verliehene oder selbst erworbene) Autorität war und inzwischen zunehmend durch demokratische Mehrheitsbeschlüsse abgelöst wurde: Wie sähe das sinnvollerweise heute aus? Was entspricht dem in einer auf individuelle Verantwortung gestützten Zusammenarbeit? „Die zentrale Frage ist: Wie entstehen persönlich verantwortete Entschlüsse, die nicht einsame Entschlüsse sind, sondern durch die Anderen mitgetragen werden? – Entschlüsse dieser Art sind in der Dialogischen Kultur durch die anderen Prozesse [...] vorbereitet. Dann ist auch nicht zu befürchten, dass die ‚Eigenständigen‘ aneinandergeraten, denn sie wirken bei jedem Schritt zugleich im Sinne des Ganzen zusammen. Auch im Entschlussprozess selbst sind die anderen Prozesse bis ins Einzelne präsent: Begegnung gründet sich auf das Vertrauen in die einzelnen Menschen; im Sinne der Transparenz muss so weit wie möglich alles berücksichtigt sein, auch das Fehlende oder noch nicht Gelungene; von der Stärke der Ideen hängt auch der Entschluss mit seinen Folgen ab. Hierfür gibt es in einer Dialogischen Kultur verschiedene Möglichkeiten, aus deren Anregungen eine Arbeitsgemeinschaft (Unternehmung, Organisation usw.) die für sie gemäße Vorgehensweise selbst finden und entwickeln kann. Das gehört zum Wesen des Dialogischen und gilt für alle seine Prozesse, für den Entschluss aber ganz besonders“ (Dietz & Sandtmann, 2024, S. 67-68). Sollten eigene Einfälle zur Gestaltung und Sicherung individuell gefasster Entschlüsse ausbleiben, so gibt es immer noch einige inzwischen bewährte Verfahren, etwa den „Konsultativen Fallentscheid“, die „Widerstandsabfrage“ oder „Kollegiale Einwandintegration“ (Oestereich & Schröder, 2019, S. 98-100).
Fazit:
Wer im Wesentlichen auf Strukturen als ausschlaggebendes Ordnungsprinzip der Zusammenarbeit setzt, übersieht, dass ein Unternehmen in erster Linie nicht aufgrund seiner Ordnungs- und Anordnungsstruktur Erfolg hat, sondern infolge des geistigen Einsatzes seiner Mitarbeiter. –
Daneben gab es noch einen weiteren Einwand gegen meine Einschätzung von „Strukturen“:
2) Ist nicht immer wieder beobachtbar, dass Strukturänderungen sich ihrerseits auswirken auf die Haltungen und Einstellungen der Beteiligten? Dass Strukturen also nicht nur Ergebnisse anderer Gestaltungsvorgänge sind, sondern dass sie auch selbst etwas bewirken?
Empirisch ist der Einwand nachvollziehbar. Aber ist das ein Wunder? – Etwas anderes als Strukturveränderung wird ja selten verordnet. Man hat bisher keine Vergleichsmöglichkeit mit einem andersartigen Vorgehen. Geistige „Impulsierungen“ gibt es im gängigen Führungsverfahren nicht bzw. sie fallen nicht auf und werden nicht extra artikuliert. – Da in der Regel eine Vergleichsmöglichkeit fehlt, ist „Struktur“ der Engpass, durch den alles andere hindurch muss: zum Beispiel die gewachsene Verantwortung, die gewachsene Vertrauensvorgabe, die gewachsene Eigenständigkeit, die verbesserte Kooperationsfähigkeit usw. – dies alles kann dann als willkommene Folge einer Strukturveränderung erscheinen; man hat jedoch die zugrunde liegende Haltungs- und Willensänderung als solche nicht bemerkt oder nicht reflektiert.
Fazit:
Strukturen in den Vordergrund des Interesses zu stellen, hindert daran, die dem Handeln zugrunde liegenden Haltungen, Einsichten, Willensimpulse usw. zu bemerken. Vor diesem Hintergrund ist im Zusammenhang mit Dialogischer Kultur von „Strukturen“ nur zurückhaltend die Rede. Stattdessen eher davon, dass „Führung“ letztlich nur im Sinne von „Selbstführung“ einen Sinn hat (Dietz & Sandtmann, 2024). Wer sein Unternehmen/seine Organisation für die Zukunft fit machen will, wird deshalb vor allem dasjenige fokussieren, was hier „Impulsierung“ genannt wird, und sich keineswegs mit einer bloßen „Umstrukturierung“ zufriedengeben (vgl. Dietz, 2024).
Karl-Martin Dietz
Literatur
Dietz, K.-M. (2008). Jeder Mensch ein Unternehmer. Grundzüge einer dialogischen Kultur. KIT.
Dietz, K.-M. (2014). Dialog. Die Kunst der Zusammenarbeit. Menon.
Dietz, K.-M. (2020a). Führen in der VUCA-Welt. Dialogische Orientierungen. Aspekte der Dialogischen Kultur. Menon.
Dietz, K.-M. (2020b). Sokratische oder sophistische Selbstführung. Konfliktdynamik, 9 (2), S. 173-179. https://doi.org/10.5771/2193-0147-2020-3-173
Dietz, K.-M. (2024). Heute lässt sich doch keiner mehr führen! Götz W. Werners Beitrag zur Dialogischen Unternehmenskultur (Neuausgabe 2024). Forschungsstelle Dialogische Kultur.
Dietz, K.-M. & Sandtmann, A. (2024). Eigenständig im Sinne des Ganzen. Zur Intention der Dialogischen Unternehmenskultur (Neuausgabe 2024). Forschungsstelle Dialogische Kultur.
Oestereich, B. & Schröder, C. (2019). Agile Organisationsentwicklung. Handbuch zum Aufbau anpassungsfähiger Organisationen. Vahlen.
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